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Bienvenidos
Proyecto de Postgrado de Recursos Humanos de la Universidad Gran Mariscal de Ayacucho
Artìculos publicados desde junio 2011
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Objetivo de esta Página Wiki

Esta página se creó con la finalidad de que estudiantes de Gererencia de Recursos Humanos y otras carreras a fines, pudieran obtener información, que le facilite el proceso de investigación con respecto a la Planificación estratégica de Recursos Humanos.

Integrantes
  • Lcda. en Administración de Empresas "Jenglis Urbaez"
  • Lcda. en Recursos Humanos "Jenny Farfan"
  • Lcda. en Recursos Humanos "Theresita Blanco"
  • Lcda. en Gerencia de Recursos Humanos "Yngrid Narvaez"
Contenido


Introducción

El desarrollo del presente trabajo de investigación desarrollará lo siguiente: Planificación de reemplazo, Inventario de datos de Recursos Humanos, Proceso de Retroinformación, Identificación de Fuentes y Fines de los Remplazos, Planificación de la Colocación y Sucesión Gerencial, Análisis del Plan de Carrera Organizacional de cara a la Planificación Individual y la Planificación de Cargos a Corto, Mediano y Largo Plazo, es importante señalar que las organizaciones hoy día se han visto afectadas por la globalización y las exigencias del mundo moderno, esto quiere decir que; no son estables, estáticos ni definitivos, todo lo contrario, están en constante cambio para poder adaptarse a las permanentes transformaciones tecnológicas, económicas, sociales, culturales y legales.

Las actividades de ARH como: la Selección, Capacitación y Evaluación, cumplen con dos funciones básicas en una organización; su función tradicional ha sido la de equipar con personal a la organización, cubrir las posiciones abiertas con individuos que tengan los intereses, habilidades y capacidades requeridas, sin embargo estas actividades pueden adoptar un segundo papel, el de asegurar que los intereses a corto, mediano y largo plazo de los empleados estén protegidos por la empresa y que, en particular el empleado se sienta alentado a crecer y desarrollar su potencial total y realizar una carrera satisfactoria. Es importante señalar que las personas se desempeñan mejor desempeñando los puestos que les gustan, por lo que el programa de desarrollo y planificación de los puestos de trabajo debe dar a la persona la oportunidad de evaluar sus intereses y aspiraciones, a fin de verificar el progreso y potencial de la persona y para resaltar qué tipo de actividades de desarrollo podrían ser necesarias para corregir o compensar las deficiencias.

En cuanto a la planificación de reemplazo, Inventario de datos de recursos humanos, la rotación de puestos tiene muchas ventajas, además de proporcionar una experiencia de capacitación muy amplia para cada persona, ayuda a evitar el estancamiento mediante la introducción constante de nuevos puntos de vista en cada departamento, puede mejorar la cooperación interdepartamental, se entienden mejor los problemas de los demás y propicia la familiarización de la persona en entrenamiento con los gerentes, por ello es de gran importancia que las organización pongan en funcionamiento todos estos conceptos para mejor utilización de los recursos tanto personales como sus equipos, con la finalidad de lograr los objetivos de acuerdo a los planes previsto, a continuación detallaremos cada uno de los aspectos mencionados anteriormente:

Planificación y Reemplazo

La Planificación según Harold Koontz (1998), no es más que determinar de forma consciente las acciones que se deben desarrollar para cumplir los objetivos estratégicos. Una buena planificación provocará los ajustes necesarios para que los distintos componentes de la orgnización encajen entre si de una forma coherente y consistente.

Según el Diccionario VOX, el reemplazo se define como la entrada o continuación de una persona o cosa en un lugar de otra. Según la Página de http://www.wordreference.com/es/, el reemplazo es la sustitución de una cosa o persona por otra.

Planes de Reemplazo

Según Félix Socorro, los planes de reemplazo son programaciones que se realizan con la finalidad de sustituir una persona por otra cuando sea requerido, además aclara que estos planes de reemplazo parten de las competencias desarrolladas del individuo y las comparan con los mapas de competencias desarrolladas o vacantes que puedan existir en una unidad; donde aquel que más se aproxime se convierte de manera inmediata en el futuro reemplazo sin importar la antigüedad del candidato. La premisa de estos planes establece que quien posea el talento es quien debe ocupar el cargo. La supervivencia se atribuye al más apto no al más antiguo.

Es decir; la orientación de los planes de reemplazo está dirigida a la capacidad y a la manera en que ésta ha sido distribuida en el plano de competencias. Por ende son flexibles y atractivos, se ocupan de la intensidad de la experiencia, la experticia y el talento desarrollado o potencial existente, en el manejo de la información y el conocimiento actualizado y comparado de la misma. Al mismo tiempo son exigentes y acertados por que requieren de un gran esfuerzo en el desarrollo del talento individual y en la puesta en práctica del mismo, al traducirlos al entorno laboral presente.

En un esquema de planes de reemplazo, plantea F. Socorro, la antigüedad no es descartada pero tampoco excluyente; ya que pesa más el talento y el conocimiento efectivo que posea, que la cantidad de tiempo que ha permanecido en una organización (pone en práctica los nuevos paradigmas del proceso de selección). Este enfoque le da más importancia a la persona que al plan en sí y pretende valorar el conocimiento y sus frutos; por lo tanto busca el desarrollo y crecimiento personal y profesional en el seno de la organizacional igual que los planes de carrera tradicionales.

Es importante señalar que solo pueden aplicar estos planes “las organizaciones con madurez organizacional y responsable orden en los procesos, que le permitan establecer el mapa de competencias de su personal desde que ingresa a la empresa, actualizándolo constantemente, facilitando así obtener de manera instantánea el perfil de competencias de su personal, lo que se traduce en una importante herramienta de decisión, pues permite evaluar a los futuros responsables de cargos de mayor envergadura por sus talento y no por su trayectoria curricular.”

Tomado de: Ensayo Planes de Reemplazo: no los confundas con los Planes de Carrera de Félix Socorro. Especialista en Gerencia, Mención Gestión de Negocios. http://www.mundo-contact.com/Acervo/planes_reemplazo.pdf

Inventario de Datos de RRHH

El inventario no es más que una base de datos personales y profesionales de todos los componentes de la planificación de plantilla de la empresa. Los datos deben ser adecuados, actualizados oportunamente y no excesivos. Debería permitir la automatización del cálculo de la nómina, emitir los respectivos listines de pago, calcular las Prestaciones Sociales, Ausentismos, sobre-tiempos, Vacaciones, Retenciones de Ley y demás asignaciones y retenciones que puedan percibir los integrantes de una organización.

La Planificación de Plantillas: Son conjuntos de medidas que, basadas en el estudio de antecedentes relacionados con el personal y en los programas y previsiones de la organización, tienden a determinar, desde el punto de vista individual y general, las necesidades humanas de una industria en un plazo determinado, cuantitativa y cualitativamente, así como su costo.

Actualmente las organizaciones poseen sistemas de información que sirven de apoyo en la toma de decisiones (leves y de gran envergadura) así como para llevar acabo cualquier función estratégica del Recurso Humano. Esos sistemas deben ser alimentados o cargados con una serie de datos, los cuales dan origen al inventario de personal, que al ser recabado en un programa de computadora se da origen al inventario informatizado de personal.

Dicho inventario es una herramienta de información de la administración de personal; anteriormente era elaborado manualmente, en la actualidad gracias a los avances tecnológicos de los sistemas de información gerenciales el procedimiento es más rápido y seguro permite tomar decisiones sobre remuneración, formación, planes de carrera, promoción, previsión del reemplazo entre otros aspectos.

Los datos obtenidos son de carácter confidencial, y se debe evitar la alteración de los mismos por personal no autorizado; es decir el acceso a los mismos debe ser restringido.

Datos que debe incluir un Inventario informatizado de Recursos Humanos (IIRH), para ser efectivo y permitir lograr el mayor número de objetivos de la planificación del recurso humano los IIRH:

a.- Datos de identificación: nombre, lugar y fecha de nacimiento, sexo, domicilio, teléfono, tipo de sangre, mano con que escribe.

b.- Datos personales y familiares: estado civil, deportes, carga familiar, datos del cónyuge, hijos (sexos y fechas de nacimiento).

c.- Datos de formación: cursos realizados, nivel académico, conocimientos, idiomas.

d.- Datos económicos: salario, gratificaciones, casa, vehículo.

e.- Histórico profesional: empresas donde ha trabajado, puestos que ocupo, razón de egreso, último salario percibido, trayectoria actual en la empresa.

f.- Datos que arrojan las evaluaciones de desempeño.

g.- Actitud en el trabajo: necesidades de formación, evolución profesional, expectativas de desarrollo profesional, disponibilidad, puesto y salario actual.


Según Thomas H. Parten estas son las siete grandes categorías de información y en conjunto se le denominan también inventario de habilidades. El objeto fundamental de IIRH consiste en dar información detallada y/o general de todo el personal que hace vida en una organización, arrojando datos que pueden ayudar a lograr los objetivos logísticos y estratégicos de la planificación de personal:


a.- permite conocer al instante datos relevantes como número de personas que laboran en la organización, distribución por sexo, edad, antigüedad, por departamentos, por remuneración, por cargos, por niveles de formación, por otros conocimientos, cumpleaños, dirección, lugar de nacimiento, teléfonos, entre otros.

b.- se pueden introducir las necesidades de capacitación apreciadas en las evaluaciones de desempeño aplicadas, arrojara las necesidades de formación individuales y se determinará fácilmente cuántas personas requieren formación específica en un tema elaborar un plan de formación ajustados a las necesidades de la empresa.

c.- un IIRH permite conocer la desviación existente entre la plantilla actual y la deseable, en número de personas, de estructura, de cualificación (competencias, potencial de desarrollo) y facilita a la Dirección de Recursos Humanos para solventar estas desviaciones.


Tomado de: Dirección y Gestión de Recursos Humanos. De Luis Puchol. 2007 (books.google.co.ve).

Proceso de Retroinformación

Miguel Ángel Ruiz Orbegoso, dice que la retroalimentación o retroinformación es la respuesta que se obtiene de las personas que reciben un mensaje tuyo y te sirve como elemento para evaluar si se entendió lo que quisiste decir, si lograste un acuerdo o si te brindarán su apoyo. para mayor información visita http://www.oratorianet.com/rsp/rsp3/COMENTARIO40.html

Por otro lado Patricia Ávila Luna de la Universidad del Valle de México, dice que la retroinformación es un proceso que ayuda a proporcionar información sobre las competencias de las personas, sobre lo que sabe, sobre lo que hace y sobre la manera en cómo actúa. La retroalimentación permite describir el pensar, sentir y actuar de la gente en su ambiente y por lo tanto nos permite conocer cómo es su desempeño y cómo puede mejorarlo en el futuro.

Ayuda a los individuos a alinear su propia imagen con la realidad, por lo que puede ser considerada como un espejo que devuelve a la persona la imagen de lo que está haciendo o de cómo se está comportando. Por esta razón, se puede decir que es una herramienta efectiva para aprender como los demás perciben las acciones, conocimientos, palabras y trabajos de la persona en cuestión y permite que ésta le dé a conocer a los demás sus percepciones. Entonces vale la pena buscar y dar retroalimentación regularmente de y a personas diferentes para conocer sus perspectivas.

Para poder ir consolidando con mayor claridad este concepto podemos establecer lo siguiente:

• Es una descripción de hechos y de percepciones y sentimientos.

• Es una manera de ayudar y ser corresponsable.

• Es un proceso natural que se da en diferentes contextos de la vida.

• Es específica y concreta.

• Es un proceso de diálogo continuo que se dirige a comportamientos que se pueden cambiar.

• Se dirige a la persona utilizando su nombre.

• Congruente (sentir, pensar, decir).

• Actúa como facilitador del crecimiento personal.

A continuación se observará a través de un esquema el Proceso de Retroinformación:

Esquema-sistema


Según Larry Cipolla la retroinformación 360°, ha llegado a ser una herramienta clave para el desarrollo.

Cuando en las evaluaciones sólo participan el jefe y el subordinado se obtiene una foto estrecha de la realidad, especialmente si la compensación o el plan de desarrollo de carrera del evaluado están basados en ellos. Si bien la información proveniente del jefe es importante, es una realidad que los subordinados, compañeros y otras personas son quienes en muchos casos conocen mejor las competencias y debilidades del participante. La retroinformación obtenida de múltiples fuentes puede brindar una imagen mucho más rica, completa y relevante del desempeño general de una persona.

El hecho de involucrar a diferentes fuentes en el proceso de retroinformación puede producir beneficios adicionales a la organización tales como: un ambiente de trabajo de mayor colaboración y una mayor conciencia de sus conductas y del impacto de ellas en otras personas, ven los resultados de negocio, lo cual permite lograr mejores resultados en el desempeño del personal y la productividad de la unidad. En todo proceso de evaluación, existe el riesgo de que éste pueda ser sesgado; en el 360° el riesgo es menor aunque puede ocurrir. Sin embargo un instrumento 360° bien diseñado puede identificar aquellas respuestas distorsionadas o fuera de sincronía dentro de un grupo de evaluadores. La retroinformación es más balanceada al provenir de múltiples personas de un grupo y de varios grupos evaluadores, lo cual permitirá que el participante acepte más fácilmente la información respecto a sus habilidades y áreas débiles y que realmente elabore planes de acción, auto dirigido.

http://www.building360feedback.com/Porque-la-retroinformacion-360°


Identificación de Fuentes

Las principales fuentes de información vienen dadas por las hojas de solicitud de empleo, por el resumen curricular consignado ante recursos humanos, de los datos que se puedan obtener durante la entrevista, al llenar la ficha de ingreso para el expediente del trabajador; así como durante la verificación de los datos y documentos consignados de cursos y trabajos anteriores.

Actualmente los buscadores en Internet ofrecen información sobre las personas en general si han tenido actuaciones legales ante el Ministerio del Trabajo, si poseen historial judicial, verificar su documentación de identificación, entre otros.

Al realizarse la evaluación de desempeño se debe hacer el vaciado de los datos obtenidos, así como también se debe mantener actualizada lo mayor posible la base de datos.

A través de un Cuestionario, se recogen los datos casi en su totalidad, es bueno que el interrogado sepa la finalidad del inventario de recursos humanos y de su relevancia para la organización, así se pueden conseguir obtener el mayor número de respuestas.


Por otro lado Rodolfo Caldera Mejías en su libro Planificación Estratégica de Recursos Humanos plantea que las necesidades de administración netas de recursos humanos se hacen a través de:

a.- Inventario de Habilidades.

b.- Inventario de personal directivo: Consiste en la información que suministra cada uno sobre los individuos que puede identificar como candidatos potenciales para ser promovidos a cargos de mayor nivel.

c.- Previsión de los cambios de personal: Los Directivos deben prever los cambios futuros, relacionados con la jubilación, traslados, ascensos, identificando siempre los individuos con posibilidades de ascenso. Otros factores como fallecimiento, dimisión y despido son mucho más difíciles de predecir, pero la información debe aportar gran utilidad en estas áreas. Al combinar estos datos con los inventarios anteriores los directivos pueden llegar a una predicción razonable de las necesidades de recursos humanos para un periodo específico de tiempo.


Identificación de Fuentes de Reemplazos

Según Idalberto Chiavenato “Administración de recursos humanos” quinta edición noviembre de 1999 editorial Mc Graw Hill, se pude decír que los individuos y las organizaciones están involucrados en un continuo proceso de atracción mutua. El reclutamiento es un conjunto de procedimientos orientados a atraer candidatos potenciales calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Es en esencia un sistema de información mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficientes para abastecer de modo adecuado el proceso de selección.


Las fuentes de reclutamiento

Las fuentes de recursos humanos se denominan fuentes de reclutamiento. Como existen innumerables e interrelacionadas fuentes de suministro de recursos humanos, una de las fases más importantes del reclutamiento la constituye la identificación, la selección y el mantenimiento de las fuentes que pueden utilizarse adecuadamente para hallar candidatos que tienen probabilidades de cumplir con los requisitos preestablecidos por la organización.


Esto puede:

a.- Elevar el rendimiento del proceso de reclutamiento.

b.- Disminuir el tiempo del proceso de reclutamiento.

c.- Reducir los costos operacionales de reclutamiento.


Para identificar y ubicar mejor las fuentes de reclutamiento, se necesitan la fuente externa e interna.


Fuentes externa:

Corresponde a una investigación del mercado de recursos humanos orientadas a segmentarlos para facilitar el análisis. El mercado de recursos humanos debe desempeñarse y analizarse según las características exigidas por la organización con relación a los candidatos que pretende atraer y reclutar.

Según Daniel Patricio Jiménez “manual de recursos humanos” 2007 Nos explica que las fuentes externas, son las que comúnmente utilizan las empresas, teniendo como fundamento la incorporación de habilidades, destrezas o conocimientos, que incrementaran talento, que incrementaran talento a la organización.

Fuente interna:

Corresponde a una investigación acerca de las necesidades de la organización referente a recursos humanos que políticas pretende adoptar con respecto a su personal.

Según Daniel patricio Jiménez “Manual de recursos humanos” 2007 Las fuentes internas, por parte de la empresa se sustancia en lo que se denomina promoción interna la fuente tiene su base en la movilidad funcional o sistemas de promoción de la empresa y se establece bajo tres formularios: Abierto, Cerrado y Mixto.

El reclutamiento y la selección de personal son dos fases de un mismo proceso: consecución de recursos humanos para la organización, El reclutamiento tiene como objetivo especifico suministrar la materia prima para la selección: los candidatos. El objetivo específico de la selección es escoger y clasificar los candidatos más adecuados para satisfacer las necesidades de la organización.


Donde Busca solucionar dos problemas:

a.- adecuación del hombre al cargo.

b.- eficiencia del hombre en el cargo.


El criterio de selección se fundamenta en los datos e información que se posean respecto del cargo. El proceso selectivo debe proporcionar no solo un diagnostico sino también un pronóstico de la capacidad de las personas para aprender a realizar una tarea como en la ejecución de ella, una vez aprendida. La selección se configura básicamente como un proceso de comparación y decisión, puesto que, de un lado está el análisis y las especificaciones del cargo, y del otro, candidatos profundamente diferenciados entre sí.


Medios de reclutamiento

El mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes en las que la empresa comienza a influir a través de técnicas de reclutamiento.


Reclutamiento interno

Al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical), transferidos (movimiento horizontal) o transferidos como promoción (movimiento diagonal).Exige una intensa y continua coordinación e integración de la dependencia de reclutamiento con las demás dependencias de la empresa, e involucra varios sistemas.


Reclutamiento externo

Cuando al existir determinada vacante, una organización intenta llenarla con personas extrañas. Incide sobre los candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones. Las técnicas de reclutamiento son los métodos mediante los cuales la organización enfoca y divulga la existencia de una oportunidad de trabajo, a las fuentes de recursos humanos más adecuada. Hay dos tipos de enfoques de las fuentes de reclutamiento: enfoque directo e enfoque indirecto.


Reclutamiento mixto

En realidad, nunca se hace solo reclutamiento interno ni solo reclutamiento externo, uno siempre debe complementar al otro. Cuando se hace reclutamiento interno, en algún punto de la organización siempre surge una posición que debe llenarse mediante reclutamiento externo, a menos que ésta se cancele. Por otra parte, siempre que se hace reclutamiento externo, debe plantearse algún desafío, oportunidad u horizonte al nuevo empleado. El reclutamiento mixto enfoca tanto fuentes internas como externas de recursos humanos.


Puede ser adoptado de tres maneras:

1.- Inicialmente reclutamiento externo seguido de reclutamiento interno, en caso de que aquel no presente resultados deseables.

2.- Inicialmente reclutamiento interno seguido de reclutamiento externo, en caso de que no presente resultados deseables.

3.- Reclutamiento externo e interno concomitantemente.

Por lo general una buena política de personal da preferencia a los candidatos internos sobre los externos, en caso de que haya igualdad de condiciones entre ellos.

Fines de los Reemplazos

Los fines de una planificación de reemplazos es sin duda alguna la manera determinar y prever de forma consciente las acciones que se deben desarrollar para cumplir los objetivos estratégicos sin afectar las actividades diarias de una empresa, y dentro de esos fines podemos observar, según parafraseo del Dr. Miquel Porret Gelarbet en su 3era. Edición de Recursos Humanos “Dirigir y Gestionar personas en las Organizaciones” de la editorial “ESIC” del año 2008, los siguientes:


1.- Suministrar los recursos adecuados en cantidad y calidad de acuerdo con los niveles de actividad previstos. Con ello se pretende evitar sorpresas de elevados costes económicos y sociales.

2. Definir actividades futuras de la empresa, así como también necesidades de adiestramiento del personal y tecnologías avanzadas.

3.- Mejorar el clima laboral, ya que disminuye la incertidumbre porque sabrán según la planificación hacia donde se va y cuál será el proceso de crecimiento personal dentro de la organización, de igual manera cohesiona, estimula y favorece el espíritu de colaboración iniciativa del personal.

4.- Responsabilidad del desarrollo de las competencias al empleado y no a la empresa, quien bajo este concepto es más un facilitador y orientador responsable de ello.

4.- Evitar pérdida de tiempo para la empresa.

5.- Disminuir el riesgo de excedentes laborales.


Planificación de Colocación y Sucesión Gerencial

Planificacion de Colocación

Según, Chiavenato es la planificación de la ubicación o reubicación de un trabajador en su debido puesto de trabajo que esté de acuerdo a sus características personales de conocimientos, habilidades y aptitudes; con el fin de enriquecer y fortalecer el capital humano con que cuenta la organización de tal manera que se pueda obtener el mayor beneficio para ambas partes.

Elementos que deben tomarse en consideración al momento de realizar una planificación de colocación son las promociones, transferencias, renuncias, despidos, suspensiones temporales, retiros tempranos, retiros por edad, entre otros.

Sucesión Gerencial

Félix Socorro, lo define como: la continuación ordenada y planificada de una persona en lugar de otra, con iguales o superiores características. http://www.gestiopolis.com/canales3/ger/plansuc.html:

Independientemente de la contracción o la expansión de la fuerza laboral total de la empresa, la necesidad de buenos gerentes es siempre continua y critica. La mayoría de los planes de sucesión gerencial descansan sobre un comité de gerentes de alto nivel quienes identifican a candidatos con alto potencial y desarrollan actividades de desarrollo para ellos.http://www.rrhh-web.com/Planeacion3.html


Beneficios de tener un plan formal de sucesión:


a.- una conexión lógica y especifica del negocio y su planeamiento estratégico.

b.- administra bases sistemáticas para juagar la decisión de una sucesión particular y su desarrollo.

c.- anticipar los problemas antes que se inicien, evitando situaciones disfuncionales.

d.- incrementa la probabilidad de promoción interna.

e.- aumenta la identificación de potenciales y futuros lideres.


Análisís del Plan de Carrera Organizacional de cara a la Planificación Individual

La carrera es vista como una serie de atributos y experiencias del individuo, que se incorpora a una organización y se mueve a través de ella, se puede decir que la carrera dentro de una organización, representa las expectativas de cada empleado dentro de las organizaciones donde desempeñan sus diferentes funciones. Para mayor información puede visitar está página: http://www.slideshare.net/SergioRB/plan-de-carrera-personal-presentation; Un plan de carrera es un proyecto de formación individualizado. El profesional y su empresa negocian una especie de contrato, estableciendo sus respectivos compromisos. Los puntos en los que se centran son, al menos los siguientes:

1. Los efectos que la formación debe generar en el interesado: qué habilidades de gestión o de operatividad va a adquirir.

2. Los objetivos operativos de formación: qué objetivos debe alcanzar el interesado al finalizar el proyecto formativo. «Saber, saber hacer, querer hacer»: conocimientos, aptitudes o habilidades y actitudes.

3. El tiempo. Es un factor fundamental. No se puede formular un proyecto formativo sin establecer fechas finales e intermedias que permitan una evaluación continua del proceso.

4. Compromisos del profesional sobre las actividades formativas, que pueden ser múltiples: participación en cursos, estudios, estancias formativas, entrevistas, redacción de documentos e informes, actividades a desempeñar en tiempos de trabajo y en tiempos de ocio.

5. Compromisos de la empresa para proporcionar o facilitar el acceso a los medios y condiciones de formación: posibilidad de dedicar parte de la jornada de trabajo en correspondencia a los tiempos de ocio del profesional dedicados a su formación, facilidades para buscar formación fuera de la empresa, habilitación de contactos con otras empresas para conocer las mejores prácticas.

6. La evaluación. Es uno de los principales términos del convenio entre el profesional y la empresa: establecer los sistemas de evaluación del avance del plan de formación, tiempos en que se van a realizar, fecha final prevista para la adquisición de los conocimientos, aptitudes y actitudes pactadas en el programa.

7. La Formación Continuada. El plan de carrera no es algo cerrado y definitivo.


El cambio de la empresa, el propio avance del proyecto formativo, las competencias adquiridas, las nuevas necesidades que se plantean a la empresa, hacen posible y/o necesario reajustar el plan, darle nuevas dimensiones, modificar los objetivos, integrar nuevos medios o posibilidades de formación.

Según parafraseo tomado de un artículo de J. Aristegui, en la página www.tecnoempleo.com, podemos decir, que los planes de carrera en las Organizaciones que gestiona su propio cambio, y es proactiva, tiene en los planes de carrera de sus profesionales una excelente oportunidad para motivarlos e implicarlos en la vida de la empresa, a la vez que construye su futuro, desarrollando su propio potencial, en el marco de la cultura de empresa, además es importante señalar que los planes de carrera la rigidez no es un buen método para conseguir dar respuesta a las necesidades de la empresa y puede hacer perder muchas de las potencialidades del profesional. Un adecuado plan de carrera se inserta en el concepto más amplio de la gestión de las competencias y la gestión del conocimiento en la Organización. Para mayor información visita aquí: http://www.mitecnologico.com/Main/PlanDeCarrera.

Werther y Davis (1990: 168) señalan que la planificación de carreras no es más que el proceso mediante el cual se seleccionan los objetivos y se determina a futuro el historial profesional,en consecuencia, desde la perspectiva organizacional, la planificación y desarrollo de los sistemas de carrera son una parte integrada de la gestión de los recursos humanos, más concretamente de la gestión preventiva de los recursos humanos. Se trata de una estrategia que ayuda a la tan pretendida eficiente asignación de las personas, planificando el orden y los movimientos de los individuos en la organización.


Planificación de los Puestos a Corto Mediano y Largo Plazo

Fines de los Reemplazos a Corto, Mediano y Largo Plazo

Es una técnica para determinar en forma sistemática la provisión y demanda de empleados que serían necesarios, el departamento de personal puede planear sus labores de reclutamiento, selección, capacitación, entre otras.Realizando un análisis del concepto anterior, Es importante señalar que la planeación de los puestos le permite al departamento de recursos humanos suministrar a la organización el personal adecuado en el momento adecuado.

Todas las organizaciones deberían identificar sus necesidades de personal a corto y largo plazos. A corto plazo se determinan las necesidades de personal a 1 año; a largo plazo se estiman las condiciones del personal en lapsos de por lo menos 5 años. El costo de la planeación es elevado, por lo que se ha difundido entre las empresas grandes.


Ventajas de la planeación de los recursos humanos:


1.- Mejorar la utilización de los recursos humanos.

2.- Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los objetivos globales de la organización.

3.- Economizar en las contrataciones.

4.- Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos.

5.- Coadyuvar a la implementación de programas de productividad, mediante la aportación de personal más capacitado.


Rogelio Navarro Domenichelli especifica que el tiempo de la planificación de recursos humanos, de manera similar a cualquier otra modalidad de la empresa, tiene tres ámbitos o techos de previsión: el corto, el medio y el largo plazo. Estos tres ámbitos deben estar relacionados y los consiguientes planes deben superponerse, es decir, el medio plazo se modificará en función del cumplimiento del corto plazo y el largo plazo será consecuencia de la evolución del plan a medio plazo, a continuación detallaremos cada uno de ellos:


a) Corto plazo: se establece, por lo general, fijando el plazo del año. Se centra principalmente en el análisis cuantitativo. Parte de la existencia de una plantilla con unas características determinadas y de unas necesidades u objetivos a cumplir de forma inmediata.

b) El medio plazo: normalmente, no sobrepasa los cinco años. La planificación a medio plazo permite profundizar mucho más en los aspectos cualitativos de la futura plantilla, es decir, que indicará el perfil de exigencias de cada puesto y, en consecuencia, el perfil requerido a los trabajadores.

c) El largo plazo: generales, dirigidos a detectar modificaciones en el entorno y que posibilite prever introducir medidas acerca de las necesidades futuras en los procesos de producción, así como en las cualificaciones profesionales a fin de establecer los sistemas que permitan definir la estructura ocupacional de futuro que responda a las exigencias de competencias del sector y los perfiles profesionales horizonte, derivados de la estructura anterior.

Se puede analizar que según la investigación realizada, que los planes antes mencionados son complementarios de formación, promoción y motivación de los recursos humanos que permiten la reconversión del personal actual en función de los perfiles necesarios al final del plan, esta planes van indicando el establecimiento de nuevos estilos de dirección y liderazgo, nuevos modelos organizativos, modernas formas de gestión y participación y modelos más flexibles de estructuras organizativas que faciliten procesos participativos de los trabajadores.


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